Директор «ТехноСпарка» Денис Ковалевич: Когда я слышу от стартапа об уникальной технологии, которой никто в мире не занимается, меня это настораживает
Директор группы компаний «ТехноСпарк» Денис Ковалевич объясняет, почему традиционный для развитых стран механизм поддержки технологических проектов в России работает вхолостую и почему делать ставку на полчища стартапов-тараканов не менее прагматично, чем на единицы единорогов
В чем состоит принципиальное отличие «ТехноСпарка» от других институтов поддержки венчурных проектов?
В том, что мы не оказываем никому никакую поддержку. «ТехноСпарк» был создан в 2012 году как бизнес, у каждого из частных сооснователей был на тот момент собственный опыт по реализации технологических проектов. Мой предыдущий опыт в госкорпорации «Росатом», где я в том числе отвечал за выделение спин-оффов, и в «Сколково», где я работал директором ядерного кластера, показал, что попытка поддерживать проекты или предпринимателей — это бессмысленная работа.
Реальным предпринимателям поддержка не нужна, поскольку они способны сами находить инвестиции, технологии, создавать команды и добиваться продаж. А основная проблема, связанная с поддержкой тех, кто только начинает предпринимательский путь, конкретно у нас в стране состоит в том, что поддерживать практически некого.
В Европе, например, механизм поддержки сфокусирован на том, чтобы часть инженеров переквалифицировались в предпринимателей. Плюс часть предпринимателей с опытом в торговле и услугах начали технологические бизнесы.
Инновационный фонд небольшой Норвегии в 2018 году вложился в 5000 новых компаний. В России Фонд содействия инновациям рассматривает такое же число заявок в год, а вкладывается в 400–500 стартапов. Разница — на порядок, хотя численность населения в Норвегии составляет всего 5,3 млн человек.
В США работает механизм миграции — глобального пылесоса, когда активные люди, начинающие свои стартапы, едут в лучшие инновационные кластеры, в первую очередь в Калифорнию.
Вокруг европейской и американской модели можно выстроить механизмы поддержки, то есть создать дополнительные инструменты, которые ускоряют процесс создания и развития новых технологических компаний.
Поскольку в России предпринимательская инициатива в технологических бизнесах объективно низкая, то и механизмы, которые выстроены для ситуаций большого числа проектов и массового процесса предпринимательского самоопределения, здесь во многом работают вхолостую. Если опять-таки посмотреть на статистику Фонда содействия инновациям — старейшего и самого опытного фонда России, то видно, что проблем с отбором проектов даже для грантовых форм поддержки становится все больше и больше с каждым годом.
Нет проектов?
Не то чтобы их совсем нет, но проектов становится меньше, а часть заявителей приходит повторно с новыми проектами. Именно поэтому Фонд содействия инновациям снизил возрастной ценз и пытается стимулировать к технологическому предпринимательству уже старшие классы средней школы.
По этим же причинам мы в «ТехноСпарке» решили с самого начала отказаться от модели отбора проектов и перейти к модели создания стартапов. То есть мы не стали создавать еще один механизм инвестирования в условиях, когда за одну компанию бьется сразу несколько фондов не потому, что это очень хорошая компания, а потому, что больше инвестировать не в кого. Это было бы глупостью, поскольку это искажает мотивационную систему рынка.
Мы приняли противоположное решение — не отбирать проекты, а создавать бизнесы на свой страх и риск: строить компании, выводить их на рынок, открывать для других инвесторов и в конечном итоге продавать. «Техноспарк» изначально был создан в модели венчурного строительства, когда мы проходим весь цикл становления технологической компании: формулируем идею, подбираем технологию, которая является сменным элементом стартапа, постепенно собираем команду, запускаем продажи и таким образом формируем бизнес. В нашем случае основателем стартапов выступает сам «ТехноСпарк». Такая система, кстати, действует и в английском Кембридже, и в других местах в Европе, где есть дефицит предпринимательской инициативы.
То есть предприниматели в «ТехноСпарке» работают не на свой страх и риск, а являются наемными работниками и получают зарплату?
У нанятого основателя компании, по сути, комплексная мотивация: небольшая, но стабильная зарплата и возможность получить долю в компании, если он выстроит бизнес и доведет его до момента продажи. Это напоминает модель «вестинга», когда работник получает акции только по выслуге лет.
Каждый стартап погружен в систему контрактных компаний «ТехноСпарка»: он рождается в среде, где помимо других продуктовых стартапов существуют и контрактные компании, которые могут делать на заказ определенную работу. Систему таких контрактных компаний мы в «ТехноСпарке» также выстроили с нуля.
Возвращаясь к вашему первому вопросу, основное отличие нашего вида деятельности от традиционных механизмов поддержки стартапов заключается в том, что «Техноспарк» своими собственными инвестициями гарантирует нашим соинвесторам, что в основе выращиваемых нами компаний лежат а) серьезная технологическая идея, а не инженерный обман, б) конкретное представление о потенциальной нише на рынке и месте в технологических цепочках, в) квалифицированное время, которое мы вложили в достижение ясности в пунктах а и б.
Как вы принимаете решение, куда именно инвестировать?
А как Джеф Безос принимал решение, что он инвестирует в Amazon?
Вы предугадываете спрос?
Нет, все гораздо прагматичнее. Мы используем два основных механизма. Первый — это копирование. 99,9% бизнесов во всем мире с точки зрения идей о бизнесе представляют собой копирование. Мировая экономика сильно фрагментирована: существуют локальные рынки и местный инвестиционный капитал, и есть большая разница между странами с точки зрения компетенций. Поэтому в России есть возможность реализовать то, что несколько лет назад было сделано в США.
Второй механизм — это создание компании под конкретное место в производственной цепочке, например, крупной корпорации. В данном случае надо обладать предельно конкретным знанием о структуре индустрии и о существующем разделении труда и создавать целевой стартап. Такие производственные цепочки, в которых могут найти свое место новые российские стартапы, есть в энергетике, в логистике, в ретейле, в строительстве и еще в целом ряде традиционных для России отраслей.
В Европе и Америке есть еще третий вариант — оттолкнуться от технологической разработки. Но для нашей ситуации, по крайней мере пока, это слишком рисковый путь: чтобы отталкиваться от инженерной разработки и преобразовать ее в бизнес, нужно быть суперуверенным в качестве технологического решения. Причем уверенность эта должна быть рациональная, а не эмоциональная, и может подтверждаться лишь ранее сделанными серьезными многолетними инвестициями в то или иное технологическое направление. На этот третий способ мы практически не рассчитываем.
Получается, во многих случаях можно всего лишь скопировать передовую технологию и применить в России?
Не технологию, а стартовую бизнес-гипотезу. Идеи новых индустрий не имеют границ. Дорога к успеху единиц бизнесов устлана телами множества шедших, но не дошедших до финиша предпринимателей. И механизм конкуренции — это не что иное, как механизм копирования, когда ты вступаешь в гонку и претендуешь на то, что можешь сделать
Кстати, если в
Сколько должно быть конкурентов, чтобы за идею имело смысл браться?
Если ты занимаешься новыми технологиями, много конкурентов быть не может. Так, в сфере логистической робототехники, например, всего работает 20–30 стартапов в мире. Есть направления, в которых работает всего десяток стартапов. Когда конкурентов от 10 до 30, то существует возможность попасть в первую пятерку мировых игроков. Аналогичная ситуация по всем секторам, в которых мы работаем.
Можете привести примеры?
Это, например, сфера сверхточной микрообработки с использованием лазеров. В «ТехноСпарке» есть компания, которая производит эффективные пикосекундные лазеры для микромашининга — в мире всего десяток таких компаний. Другим примером является компания, которая занимается хранением энергии, в том числе литий-ионными аккумуляторами, у которой в числе 20 конкурентов есть и всем известная Tesla. У стартапа, который делает солнечные крыши, меньше 10 конкурентов. Компаний, которые производят новый тип гибкой некремниевой электроники, насчитывается всего пять.
На рынках, на которых мы работаем, мало игроков — от 5 до 30 компаний в каждом секторе, но никогда не ноль. Запуск новой компании в расчете получить хорошую позицию в будущей конкуренции и копирование для старта общей бизнес-идеи — это нормальный, рациональный путь для любого технологического предпринимателя.
У вас большой портфель проектов. Как вы принимаете решение о готовности стартапов к выходу на рынок?
В портфеле уже больше 100 стартапов. Все эти стартапы находятся в разных стадиях — им от одного года до шести лет, а выход на рынок зависит не от возраста компании, а от зрелости бизнеса. Иными словами, в старшую венчурную школу в этом году пойдут от 5 до 10 из наших стартапов — это означает, что в них впервые придут внешние инвестиции. Эти компании прошли достаточный путь, чтобы мы могли быть уверенными в их рыночной нише, типе технологий, которые были выбраны, и у нас есть понимание, как эти бизнесы могут развиваться с точки зрения кадров и управления. На языке венчурного рынка это значит, что 10 выпускников переходят из стадии генерации и инкубации в стадию инвестиционной акселерации. Эти компании должны начать развиваться по экспоненте с точки зрения объемов производства: в этом и состоит смысл акселерации и перехода из одной стадии в другую. По мере выхода на экспоненциальный рост эти компании будут нами проданы.
Проданы полностью?
Да, они будут полностью проданы в течение 3–5 лет. Но на текущей стадии в них войдут соинвесторы, в некоторых случаях — на 10% капитала, в некоторых — на 50%. В апреле в Сити мы провели первую презентацию для инвестиционного сообщества, на которой присутствовало 35 инвесторов. Мы показали 90 компаний, в 30 из них уже открыты инвестиционные окна и инвесторы имеют возможность выбирать время вхождения в капитал. Эта стратегия называется «зайти на ходу».
Что произойдет в случае, если инвестор примет решение не входить в капитал на этой стадии?
С компанией ничего не случится: она продолжит строиться, но нам выгодно заместить часть своего капитала внешними для нас инвестициями, поскольку мы является серийными строителями стартапов.
На каких инвесторов вы ориентируетесь?
Инвесторы очень разные, начиная от фондов, созданных Российской венчурной компанией, до семейных офисов и частных инвестиций. Предложения от инвесторов тоже очень разные: некоторые компании рассматривают инвестиции в несколько сотен миллионов рублей, некоторые — в несколько миллионов.
Что является главным требованием инвесторов?
Инвесторам привычнее европейско-американские модели стартапов, в которых существует сильный основатель, которому инвестор может довериться. Это похоже на заключение брака, когда девушка доверяется жениху. У нас такой ролевой ситуации нет: мы создавали стартапы прагматично, держим их на голодном пайке, и именно поэтому они у нас такие бодрые и поджарые. Люди в стартапах очень собранные и совсем не звезды инновационных тусовок.
Что означает «голодный паек»?
Стартапы живут в дефиците капитала, в отличие от модели, когда сразу вкладывается большой капитал и перед менеджментом стартапа возникает задача спокойного освоения полученного финансирования. В «ТехноСпарке» вопрос о том, как распорядиться капиталом, снят с повестки дня для стартапов. На первых стадиях большинство компании не генерируют никакого дохода, а инвестиционный блок «ТехноСпарка» работает скорее по принципу микрофинансирования на 2–3 месяца. В том числе поэтому среди наших стартаперов нет звезд.
А инвесторы, как правило, хотят, чтобы в компании был CEO c громким именем, который своим именем гарантирует будущий успех. Но в нашей логике стартапы до момента начала масштабирования бизнеса объективно не должны нанимать дорогих специалистов. Грубо, зарплата человека, который устраивает инвесторов, начинается от $100 000 в год. Столько в нашей системе не зарабатывает никто. Такие доходы, на мой взгляд, может зарабатывать СЕО стартапа, выручка которого $10 и больше млн в год.
Это один из вопросов, который является сейчас предметом для обсуждения между нами — венчуростроителями — и новыми потенциальными соинвесторами. Вопрос состоит в том, насколько инвесторы будут способны сдвинуться с традиционной модели понимания и выйти из привычной для себя зоны комфорта. В конце концов, если инвестор категорически настаивает на руководителе-звезде, тогда он и должен в это дополнительно инвестировать. Сейчас мы ищем компромиссную модель.
Сильный СЕО — это главный запрос инвесторов?
Да, это основной запрос. Все инвесторы хотят найти своего единорога, своего Илона Маска или Марка Цукерберга. Но мне гораздо ближе концепция, которую я услышал пару лет назад в разговоре с группой серийных предпринимателей Северной Европы. Один из них сказал, что он строит не компании-единороги, а компании-тараканы, которые хороши тем, что они выживают долгое время без еды, они чрезвычайно быстро и незаметно для окружающих двигаются, влезают в новые рынки там, где не пройдут крупные рогатые животные, живут в основном группами и поэтому от гибели одного с их полчищами ничего не случается. Наверное, такая метафора не очень приятна, но с точки зрения новых технологических бизнесов она предельно точна.
