Акционер и гендиректор «ТехноСпарка» Денис Ковалевич: Тараканы переживут единорогов. Будущее стартапов и реального сектора в свете пандемии

Акционер Группы компаний «ТехноСпарк» Денис Ковалевич опубликовал пост, в котором подробно рассказал, как его бизнес противостоит карантинным ограничениям. «Сноб» поговорил с ним о том, почему нынешняя ситуация — это всерьез и надолго и какие предприятия имеют наилучшие шансы не только пережить ее, но и стать лидерами бизнеса в самом недалеком будущем

Денис, от прочтения вашего поста складывается впечатление, что вашему бизнесу кризис действительно пошел только на пользу. Производство расширяется, создаются новые рабочие места. Во многом это удалось сделать благодаря деятельности оперативного штаба и его протоколам работы, которые обязательны для всех сотрудников. Хотелось бы поподробнее остановиться на некоторых из них. К примеру, вы пишете: «В первой половине марта мы ввели существенный объем внутренних ограничений, от рукопожатий и подвоза людей в личных автомобилях до совместных перекуров и совместных обедов». Как это все реализуется?

Несмотря на то что наша площадка находится в километре по прямой от центра Троицка (Новая Москва. — Прим. ред.), к ней можно подъехать только по объездному шоссе, это занимает минут 20–25. И как это часто бывает, те люди, которые ездят на машине, подвозили своих коллег. В ситуации пандемии это крайне опасно: если один из попутчиков инфицирован, остальные в закрытом помещении однозначно получат полную дозу вируса за пять минут. В этом смысле подвоз в машине — прямое нарушение базовой нормы социального дистанцирования. Поэтому мы сообщили работникам, что больше нельзя подвозить друзей и коллег на работу.

Те, у кого нет личного автомобиля, пересели на общественный транспорт. Как это ни смешно, большие автобусы с сегодняшней системой рассадки через одно сидение более безопасны, чем легковушки. По нормам водители должны отключать в них вентиляцию, закрывать все окна и люки, чтобы там не было движения воздуха.

Новые требования стали выполнять не сразу. После первых тестирований, когда результаты были в основном отрицательными, многие посчитали, что все в порядке, беда прошла стороной, и продолжили ездить вместе. 

Как вы с этим боретесь — уговорами или штрафными санкциями?

Вот конкретный пример: группа технологов с производства садится в машину и едет обедать в ближайший «Макавто». Как только мы это зафиксировали — видеофиксаторами и с помощью специальных сотрудников, эпидемиологических комиссаров, — им тут же позвонил дежурный и сообщил, что они не должны возвращаться на площадку. Они изолируются дома, через несколько дней сдают тесты, и только после получения результатов их вновь допускают к работе. В итоге нарушение протокола — это минус рабочая неделя для человека.

То есть за это время он не получает зарплату?

Получает, но не в полном объеме. В случае небольших зарплат любое снижение более чем ощутимо, поэтому люди быстро учатся контролировать себя.

Рукопожатия, я так понимаю, вы тоже запретили?

Да, но это легче прижилось. Как вы понимаете, любое касание одного человека другим — это автоматическая передача вируса. И это все понимают. 

Совместные перекуры тоже запретили?

Да, потому что смысл совместного перекура — в общении нескольких человек. Теперь же мы на улице расчертили квадраты, в которых люди могут стоять по одному на расстоянии три-четыре метра. Как только мы это сделали, любые совместные перекуры прекратились. 

А что произошло с совместными обедами?

Раньше все скопом ходили в столовую. Теперь же есть два варианта на выбор. Либо сотрудник обедает на рабочем месте (это гораздо безопаснее концентрации людей в одной столовой). Либо он идет в соответствии с графиком в одно из нескольких небольших помещений, которые дезинфицируются сразу после того, как он оттуда выйдет. И никакого мытья чашек-тарелок в раковине в туалете: всех учим использовать только одноразовую посуду или забирать грязную домой. Кроме того, поменяли кулеры и продумали схему, как человек сможет получить горячую и холодную воду без риска контакта с другими. В общем, в наших протоколах десятка два таких мелочей предусмотрено, и каждый день добавляются по две-три новых. 

Как добиваетесь социального дистанцирования на рабочих местах?

Здесь все сложнее, недостаточно просто расставить станки в двух-трех метрах друг от друга. Мы изучили историю одного ресторана в китайском Ухане, где провели моделирование распространения вируса в зависимости от того, как был расположен тот или иной столик по отношению к направлению воздушных потоков внутри помещения, и рассмотрели ситуацию в наших помещениях именно с этой точки зрения, используя конкретные данные о рабочих местах тех сотрудников, которые были инфицированы. В итоге пришлось в одном месте на первом этаже даже разграничить пространство, поставив временную стену, которая, скорее всего, станет постоянной. Мы будем пробовать учитывать все большее количество нюансов: как люди ходят на склад, где они перемещаются во время работы, где друг с другом контактируют и так далее. Будем искать зоны, попав в которые вирус начинает стремительно распространяться по помещению. 

Но, согласитесь, полностью исключить контакты между людьми в рамках производственного процесса вы все равно не сможете.

Разумеется, это невозможно, но свести их к разумному минимуму вполне реально. Сегодня я с полной уверенностью могу сказать, что вероятность инфицирования наших сотрудников на площадке «ТехноСпарка» порядково ниже, чем во внешних местах — магазинах, аптеках, транспорте и так далее.

О затратах на профилактику и их влиянии на себестоимость продукции

Вы, наверное, вложили уже достаточно большие средства в те меры, о которых рассказываете?

Пока нет. Конечно, по нашим меркам немаленькие, но в целом это пока допустимые деньги, я думаю, для многих производственных предприятий. Понятно, что полностью остановить инфицирование мы не сможем. Но хотим добиться того, над чем работают и региональные администрации: снизить масштаб инфицирования в единицу времени, чтобы сделать кривую заражения максимально пологой, а не горным пиком. Чем дольше нам удастся удерживать ее пологой, тем более управляемым будет этот процесс. На карантине человек просидит (даже в том случае, если болеет бессимптомно, как большинство сейчас) недели три, это вполне терпимо. Эти уходы, вымывание людей, сглаживается повышением производительности труда и донаемом новых. Для нас важно, чтобы не ушло одномоментно 60–80% коллектива, ведь тогда предприятие остановится. А у нас сейчас как раз загрузка увеличилась: «ТехноСпарк» начал делать портативные приборы, диагностирующие коронавирус, да и мы одни из немногих, кто вообще работает, поэтому к нам массово идут новые клиенты. Нам нужно не просто поддерживать, но и увеличивать темп. 

Насколько рентабельным остается ваше производство, с учетом затрат на профилактику, переустройства помещения и рабочего процесса, вынужденных замен заболевших или находящихся на карантине сотрудников? Себестоимость продукции не растет?

Здесь я должен разделить две вещи. Первое — это закон всех растущих производств. Если производство с точки зрения объемов производства и выполняемых задач не стагнирует, а растет, то, как это ни странно, подобного рода ситуации, как пандемия и выпадение людей, заставляют увеличить производительность труда, а не снизить ее. По нашим оценкам, у нас сейчас за эти полтора-два месяца производительность труда выросла уже в два раза. Сейчас у производства загрузка несравнимо больше, чем в январе-феврале. И эту бо́льшую загрузку мы выполняем объективно меньшим числом людей. Понятно, что этого не случилось бы, если бы мы упали по объемам. И в этом смысле часть затрат, которые останутся навсегда, например, на перчатки, маски, санитайзеры, дополнительную уборку, которая раз в два часа проходит, еще что-то, просто войдет внутрь постоянных расходов — но это не супербольшие затраты. 

А есть вторая часть затрат, условно разовых. Например, закупка специализированных приборов для дезинфекции помещений и одежды горячим туманом и так далее. Это уже вопрос инвестиций. И в этом смысле производство производству рознь. В отличие от приватизированных старых советских производств, наше не досталось нам в наследство, а было создано нами с нуля в 2014 году. И оно полностью сделано на инвестиционные деньги. И поскольку у нас есть сильный инвестиционный партнер в лице Фонда инфраструктурных и образовательных программ (ФИОП), то мы можем себе позволить дополнительно проинвестировать в моменте набор разовых изменений в производство. А инвестиции тех предприятий, которые достались нынешним владельцам из советского прошлого, были устроены по-другому, по принципу «заработали — купили какой-то один станок». И им часто сложно найти несколько сотен тысяч рублей или несколько миллионов для инвестиций в новый уровень эпидемиологической безопасности. Для нас такие инвестиции вполне реалистичны и адекватны, ведь в само производство, в высокотехнологичное оборудование было вложено более полумиллиарда.

О продолжительности пандемии и универсальности принимаемых мер

Один момент в вашем посте вызвал вопрос: нынешнюю ситуацию вы называете не временным, а новым постоянным фактором производства. Что вы имеете в виду? Что это все сохранится навечно? А если изобретут вакцину, все привьются, а кто-то переболеет бессимптомно? Тогда мы получим «коллективный иммунитет нации», и завтра-послезавтра все забудут о коронавирусе, как забыли о птичьем, свином и прочих гриппах. 

Я думаю, что нынешняя эпидемия — только первая из длинного цикла. Человечество переходит к ситуации, когда новые вирусы будут появляться регулярно. Тем более неизвестно, к каким из них люди смогут вырабатывать устойчивый иммунитет. Даже нынешний коронавирус разный в отдельных странах, он постоянно мутирует, и его воздействие на человека в Китае отличается от России, США или Италии. Уже даже на официальном уровне сказали, что осенью следует ждать второй волны, и мы до конца не знаем, будет ли выработан иммунитет у тех, кто переболел в первую волну. Поэтому мы решили отнестись к этой ситуации как к новой норме. 

Как вы думаете, можно ли считать все ваши меры в какой-то степени универсальными для реального сектора по всей стране? Или они применимы лишь на небольших производствах, а для крупного не подходят?

Что касается общих подходов, то есть несколько вещей, которые просто безальтернативны. Например, регулярное тестирование, вне зависимости от величины предприятия. Мы проводим его три раза в неделю, и я надеюсь, что, как только приобретем приборы для экспресс-анализа, которые мы производим по заказу казанской компании, будем это делать чаще и, главное, быстрее. Безальтернативно социальное дистанцирование: не пожимать руки, не брать попутчиков, соблюдать гигиенические нормы. Безальтернативно формирование на каждом производстве новых позиций вроде наших эпидемиологических комиссаров — работников, следящих за выполнением перечисленных норм. Или, скажем, сотрудников, которые организуют доставку инфицированных с производства домой, не заразив при этом никого из находящихся рядом. Если хотите, это будет неотъемлемой частью менеджмента любой компании. Разумеется, обязанностью всего этого «эпидемиологического менеджмента» станет и по-новому организованное рабочее пространство, учитывающее направление воздушных потоков внутри помещения и тому подобные вещи. Впрочем, так было всегда: любая управленческая функция возникала исходно как чрезвычайная, а потом становилась регулярной.

А вот что касается конкретики — как устроить какое-то производство, где эти меры больше работают, где меньше — тут никаких универсальных решений не будет, для каждого бизнеса нужно будет искать свою группу наиболее работающих мер. Потому что все предприятия все-таки организованы по-разному.

Согласен, вам было легче внедрить у себя все эти меры, поскольку вы небольшое высокотехнологичное производство.

Мы прежде всего контрактное производство. Это модель, которая отличается от противопоставленного ей вертикально интегрированного бизнеса, когда ты придумал продукт и ты же его и производишь. Условно говоря, если взять автомобильный конвейер, он может производить только те машины, под которые он спроектирован. «Форд» не может производить «Теслу» или «Мерседес», а «Мерседес» не может производить БМВ. Но где-то, по моим оценкам, лет тридцать назад во многих отраслях, в том числе в автомобилестроении и особенно в приборостроении начала появляться контрактная модель. Это когда у компании нет своего продукта, она выпускает только продукты клиентов.

Клиент приносит в такую компанию конструкторскую документацию — неважно, 3D-принтера или лазера для медицинской хирургии, и компания производит для клиента этот конкретный продукт или какую-то его часть.

В итоге наша компания не зависит от одного конкретного продукта, и когда у какого-то продукта возникают проблемы на рынке (типа падения спроса на те же 3D-принтеры), для нас это означает сокращение лишь доли производства. В этом смысле у контрактного производства в условиях резко меняющихся рынков и проблем у тех или иных конкретных продуктов и стартапов, которые их разработали и продвигают на рынок, меньше рисков, чем у монопроизводственных бизнесов. К примеру, у контрактной компании «ТехноСпарка» за шесть лет существования было около 300 клиентов. Некоторые много лет заказывают, некоторые меньше, некоторые делают разовые заказы, и это тоже нормально, наше производство гибкое, оно строилось исходно так, чтобы быть готовым за нормальную цену сделать маленький объем. И для нас одномоментное выпадение 10–20% клиентов в ситуации кризиса, скорее, открывает возможности для того, чтобы взять других клиентов, нежели ставит нас на грань выживания. 

То есть будущее индустрии вы видите в увеличении количества таких производств, как ваше?

Сто процентов! Убежден, что кризис подтолкнет еще большее число производственных компаний к тому, чтобы учиться работать по модели контрактного производства. И здесь есть очень важный момент. Контрактное производство сфокусировано в первую очередь на развитии средств производства, то есть на вопросе «как производить?», какими способами, как быстрее всего находить оптимальный производственный трек, какую ставить программу для обработки конкретного изделия на сложном станке. А компании, которые производят продукт, тех же роботов или приборы для выявления Covid-19, сфокусированы на продукте и должны постоянно делать его апгрейды, каждые полгода как минимум. Их риски — в самом продукте, в то время как риски контрактного бизнеса — в способах и средствах производства. Потому, например, контрактные производители — это всегда главные инвесторы в роботизацию производства, потому что это повышает их производительность труда и доходы.

Последний вопрос: чему научил этот кризис лично вас, какие уроки и выводы уже сейчас для вас очевидны?

Во-первых, вот этот подход — продолжить работу вместо того, чтобы поддаться панике, страху, остановиться и попробовать переждать — разделит компании большинства индустрий на две неравные части. Тех, кто рискнул и попробовал начать жить по-новому, и тех, кто испугался или не справился и остановился. Мы знаем много примеров, даже вокруг нас, когда производство не закрылось, но при этом не приняло никаких профилактических мер, и в результате компания одномоментно получила вспышку заболеваемости, 90% ее сотрудников выбыли. И все, производства больше нет. Те, кто не остановятся сейчас, получают не только колоссальный опыт управления в новой ситуации, но и дополнительных клиентов. Не так уж много компаний сейчас работают, но все, кто работают, перегружены. 

Мы смотрели на вопрос приостановки производства следующим образом: если уж останавливаться, то надо это делать сразу на 9–12 месяцев. Останавливаться в начале марта и открываться в мае бессмысленно — в этом случае нужно все равно сразу реализовать весь набор мер, которые мы принимаем сегодня. Если не сделаешь этого, моментально получишь вспышку. А зачем тогда прекращать производство? Если дальше летом будет некоторый спад, а потом вторая волна в сентябре, то, опять-таки, запустившись в августе, получишь проблемы в сентябре. Мутация вируса в не столь опасные формы или появление вакцины — это все горизонты не меньше 9–12 месяцев. Что такое остановка на столь длительный срок? Это конец бизнесу, списание его и начало нового. Все придется делать заново: искать клиентов, учиться производить, опять наращивать уровень производительности труда — все то, чем мы шаг за шагом занимались последние несколько лет. Поэтому те, кто сейчас не остановился, а сумел продолжить работу и учится управлять этим эпидемиологическим процессом, получают несомненную фору перед конкурентами.

Во-вторых, очень сильная коррекция, на мой взгляд, произойдет на рынке стартапов. Многие стартапы в России — не совсем компании. Скорее, это команды специалистов, которым удалось найти инвестиции или гранты. И как только начался кризис, финансирование прекратилось, исчез приток легких денег, эти команды распались и ушли с рынка. Произойдет достаточно сильная чистка, объективная, никем специально не организованная, просто кризисная. Однажды мои голландские коллеги, которые, как и мы, занимаются серийным строительством стартапов, сказали, что они делают ставку не на штучных «единорогов» — яркие, красивые, почти всегда переинвестированные компании, которым надо много денег для выживания, а на стартапы-«тараканы», маленькие, не «понтовые», не тратящие много денег на сотрудников, паблик и антураж. Тараканы — такие создания, которые могут долго жить без еды и воды, они двигаются группками, поддерживают друг друга. Вот у таких стартапов сегодня гораздо больше шансов на выживание, чем у многих «квазиединорогов».

«ТехноСпарк» серийно создает высокотехнологичные компании от идеи до продажи готового бизнеса, в том числе контрактные сервисы по производству, инжинирингу, промдизайну.